Benchmarks, que medir y como hacerlo

Los benchmarks son KPIs (key performance indicators) específicos para cada organización y tipo de negocio. Se diseñan y construyen en forma totalmente personalizada, de forma tal que sean de utilidad concreta para la organización.

Algunos ejemplos de benchmarks:

Benchmarks orientados a finanzas

Ante la presencia de riesgos financieros, demoras en la cadena de cobros y pagos o contextos difíciles que pueden impactar negativamente en la cuenta de resultados, es conveniente establecer benchmark orientados a monitorear la operación financiera, como liquidez de caja, días de cobranza en la calle, nivel de inventarios y rotación, relación cuentas a pagar vs. cuentas a cobrar, etc.

Benchmarks orientados a procesos internos

Si el objetivo es optimizar la eficiencia de los procesos internos de la organización, será necesario establecer benchmarks para medir productividad, fallas en la producción, tiempos de procesos, cumplimiento de entregas, aprovechamiento de la capacidad instalada, entro otros.

Benchmarks orientados al crecimiento

El desarrollo empresarial viene dado por la inversión en innovación, aprendizaje y mejora continua Para medir esta perspectiva del negocio hay que compararse con empresas que han logrado crecer, expandirse y ampliar su cuota de mercado. Es importante que el benchmark considere organizaciones con una actividad similar, operen o no en su mismo mercado, y se compare su funcionamiento con las operaciones clave de la empresa.

Benchmarks orientados al cliente

Cada vez más usados dada la importancia de medir como es la situación en relación a la competencia, en aspectos tales como satisfacción del cliente, fidelización, retención de clientes, etc.

Benchmarks de responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa es parte de la estrategia central de compañías como Starbucks o Nestlé, de allí que también manejan benchmarks en esta materia:

Antecedentes y aplicaciones:

Se considera que la primera empresa en utilizar sistemáticamente el benchmarking fue Xerox, a principios de los años ochenta, cuando observó que sus competidores (Ricoh, Canon y Minolta) ofrecían precios más bajos que sus propios costos de producción. Así, comparó sus procesos y materiales con su afiliada japonesa, Fuji, y detectó que todas las áreas presentaban tiempos significativamente mayores para ejecutar los mismos procesos que su filial. Como consecuencia, estableció nuevos KPI que permitieron mejorar el rendimiento.

Por su parte Starbucks aplico benchmarking para reducir el tiempo de preparación de sus cafés. Tras analizar distintas partes de la cadena de producción de otras empresas, entre ellas Toyota, creadora de la metodología lean manufacturing, concluyó que el 30 % del tiempo invertido para preparar un café se debía a la demora de sus empleados en trasladarse dentro del local, lo cual derivó en una revisión del layo out de los locales y una nueva disposición de maquinas y herramientas.

En síntesis:

Lo importante es que cada benchmark sea de relevancia para cada negocio en particular y si se trata de un benchmarking externo, determinar qué empresas o procesos deben ser considerados en este.

Si no se establecen bien los objetivos y alcances del benchmark, así como la fuente de información y su procesamiento, existirá el riesgo de no aportar información útil o peor aún de brindar información distorsionada que se traduzca en acciones desfavorables para la compañía.

Por este motivo, los benchmarks deben ser cuidadosamente diseñados y aprobados por la conducción de la unidad de negocios o empresa y se deben utilizar metodologías y herramientas adecuadas para garantizar la precisión de la información reflejada.

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